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团队管理创新实践|机制篇:团队赋能激活
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企业介绍回顾
今天的分享聚焦三个
如何分享区域管理经验进而做到成功复制？
如何营造区域间良性的竞争氛围？
当编制、用工与业务出现冲突，该如何解决？
区域管理经验的分享：
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区域间如何评估：
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灵活用工：
深潜计划解决的三个核心问题：
如何持续推动业务创新与拓展？
由于各区域市场竞争日益激烈，不同地域客户的需求日趋复杂，导致企业必须不断通过业务创新来拓展市场，赢得客户，并通过建立自身的核心竞争力来取胜。
如何实现管理整合与业务灵活性？
确保本地业务灵活性的同时，建立完善的运营、治理、控制体系，来实现不同业务单元、地区与和项目之间的协同效应。
如何进一步优化资源利用？
企业必须进一步优化资源利用，有效利用内外部资源，用更少、更优质的资源完成更多的任务，力图达到事半功倍的效果。
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深潜计划的工作特点：
战略伙伴：“智囊团”应该是强强合作的战略伙伴，长期跟踪区域发展，拥有各类具备不同专长的专家，针对区域需求提出区域管理方面的战略及策略建议，并帮助企业制定具体方案及实施。
随需应变：深潜计划是根据每个区域的具体需求量身定制的管理服务，根据区域的不同需求，选派相应专家和专业人才到场，与区域商定符合企业实际情况的服务模式、合作模式和人力资源模式。
价值创造：深潜计划关注的不仅仅是各区域管理层面的具体技术问题，而是帮助总部从战略和业务角度出发，突破现实增长困境，全面推动业绩增长。
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深潜计划的实施步骤：
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实施关键点：智囊团的创建
人员选择范围：与目标相关的各岗位层级精英专业人才。
组织方式：由区域管理部基于业务需要主动邀请人员组建团队。
日常管理：行业研究与案例分析任务。
人员激励：项目奖金制或提成分红
基本概况：
概括描述本区域的基本情况，本区域指标变化情况，包括但不限于业绩完成情况、产品销量结构、客户开拓情况等。
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后评估总述：
综合评估结论：从市场营销规划、商业客户管理、终端客户管理、销售费用、团队管理、业绩完成情况等各个方面给出高度概括的评价总结。
对未来该地区发展的建议。
本考核周期优劣势分析。
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财务管理评估：
销售收入指标完成情况。
销售费用控制情况。
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销售管理评估：
区域各产品销售情况。
与计划制定时市场情况对比分析。
项目计划销售期、速度与实际情况的对比分析。
实际销售客户与原定位客户区别及原因分析。
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团队管理评估：
制度建设，包括但不限于人员培养计划、激励与考核计划及退出计划。
人员管理情况，业绩完成、能力提升等。
人员流动情况。
“预备役”的来源是什么？
校园招聘：从大中专院校低年级学生招聘，建立长期合作关系；
社会人员选择：渠道客户销售人员或其他有意愿从事产品销售符合要求的人员。
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“预备役”选拔和招聘流程是怎样的？
各片区根据实际需求，确定预备役的招聘数量，报区域管理部及人力资源中心审批；
各片区联系学校招聘或社会化用工渠道引进；
应聘者填报统一简历信息表，片区面试后确定录用人员，并报备人力资源中心审批；
经过培训考核合格以后，与公司签订《预备役队员工作协议》，成为预备役队员。
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“预备役”有何种职责，如何培养？
职责：依据人员素质赋予其销售代表职责；
培养方式：①业务培训：促销实战、市场调查、营销活动参与。②指导就业：定期组织考察活动，对有专业特长或销售能力较强的成员可推荐至系统内工作。
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“预备役”如何考核？
考核负责部门：各片区；
考核方式：由直管销售经理/代表负责考核，选取出勤、工作表现、业绩指标等方式进行考核。
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“预备役”薪酬如何管理？
薪酬来源：各片区奖金提成总包。
薪酬分配：预备役薪酬由各片区制定并报总部审批，薪酬发放与考核结果挂钩。对于初加入预备役人员，建议采用日薪制。对于预备役骨干人员为了培养其归属感，保证稳定性，激发其荣誉感，采用月薪制。
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“预备役”人员发展通道如何设计？
为维护预备役人员的稳定性，我们考虑建立预备役人员的上升通道，鼓励其长久留在预备役队伍中，同时如有人员空缺积极从预备人员中筛选。预备役队员发展通道如下：
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