相比之下,中国企业仍存在着以下三方面的差距：

(一)中国企业尚难占据价值高端

严格意义上说,中国迄今还没有一家具有一流竞争力的世界级跨国公司。真正意义上的跨国公司是指能在全球范围内对资源进行最佳配置的企业,而中国目前的顶级企业无论是已进入世界500强的中石化、中石油,还是近年来表现抢眼的海尔和华为,都还没有强大到可以在全球配置资源的程度。特别是已经进入世界500强的中国一汽、上海汽车以及联想等制造业企业,只是从业结构来看具备了跨国公司的雏形,还远不是真正意义上的跨国公司。产品结构中真正自有品牌的比例不足30%,超过70%还是扮演供应链制造商的角色。

在中国的产业越来越深地被纳入国际分工体系之中的今天,如果中国的一流企业没有形成自己的核心技术能力,没有自己的知识产权,没有自己的品牌,不能占据价值链中的高端环节,则这种规模意义上的一流企业依然处在低质高耗、低附加值的产业链条中,这就意味着有可能受制于人,处于被动和跟随的地位,甚至在全球经济竞争中面临被边缘化的危险。

 (二)国际化管理水准仍欠缺

中国一流企业面临的另一个问题是:中国企业尚没有能力管理好跨地区、跨国、跨文化、跨民族的员工团队和企业。的确,这些企业在国内的经营已经非常优秀了,但这并不能保证其在国外也同样优秀,两者是不能进行简单评议的。这当中,经营方式和管理方面的适应性最重要。而欧美和日本等国的跨国公司在这方面已经建立了一套相当成熟的管理体系,来避免国际化过程中出现的“水土不服”问题。如它们在中国市场上取得成功的一个重要因素就是十分强调本土化,也就是中国化,摩托罗拉就一直倡导要做一个“中国好公民”,东芝也希望要把东芝(中国)建成一个扎根中国的中国企业,而不是被中国人看成是日本企业。不过这种看起来似乎十分简单的“本土化”战略真正实施起来却殊为不易,它不仅需要企业建立一套制度化的管理系统,还需要一大批具有跨国家和跨文化管理能力的全球化经理人来实施。而这种国际化的人力资源恰恰是中国目前最欠缺的。

 (三)持续竞争优势不足

中国一流企业与世界级同行的差距还表现为忽视对企业持续竞争优势的打造。目前来看,中国企业最大的竞争优势在于成本低。而且这种杀伤力极强的竞争利器确实为中国企业赢得了许多“世界第一”。但是这种低成本的竞争恐怕很难为中国企业赢得持续的竞争优势。随着中国经济的不断发展,劳动力成本也在逐渐上升,中国企业不可能一直享有这种低成本优势。而中国企业的真正危机恐怕还不在于此,更在于忽视对企业持续竞争优势的培育。一个成熟的跨国公司必须重视建立与比较竞争优势相匹配的核心竞争力,也就是说既要重视巩固和发展现有的核心业务,甚至应该把已有的竞争优势发挥到极致,更要重视建立能确保自己在今后10年乃至20年的市场竞争中处于领先地位的新业务,这样企业才能在吐故纳新中保持永续发展。但就中国企业的现状来看,还没有多少企业真正把开辟前瞻性的业务作为打造持续竞争优势的头等大事来抓,不少企业往往是在现有业务已经不能支持企业发展的情况下,才开始下决心开辟前瞻性的业务;而此时他们的世界级同行恐怕早已在这些业务领域筑起了一道难以逾越的高墙。

此外,中国企业成为世界级企业,还需要做到以下几点:

(1)将自己置身于国际商业标准体系中照镜子,利用与我们有过共同背景,现在已经成功跻身于世界级企业行列的三星、索尼等作为标杆,去检验自己成为世界级企业的努力和道路是否正确;

(2) 我们需要有自己的盛田昭夫和尹钟龙,要能够产生非常强势的世界级领导人才,建立和培养跨文化管理和国际化品牌运营的能力。因为我们以往在中国的成功经验在国际化经营中优势不再,今后要加快核心技术创新,提高世界级的品牌管理能力,同时把“中国制造”转变为“国际资源整合”。

厚通咨询做为一家专注于员工激励领域研究、咨询与产品开发的专业服务机构，在人力咨询领域深耕细作20余年。公司在“赋能员工，激活组织”的使命指引下，基于长期的实践积累和深入研究，形成了"咨询服务+SaaS平台”的一整套人力资源解决方案。业务涉及绩效管理、薪酬设计、股权激励等。

由厚通咨询自主研发的微认可——全新一代积分管理解决方案，以积分管理为载体，帮助企业即时表彰员工突出业绩、认可员工积极行为、支持企业文化落地、塑造无边界组织和发掘培养高潜员工，通过专业化、体系化、技术化的集成方案，让企业轻松有效地激励员工。微认可自问世以来，受到诸多跨国公司、上市企业的青睐，已成员工激励领域的新风尚！截止目前，产品和服务已被银雁科技、贵州银行、贝壳找房SSC、太极计算机、徐工环境、北控水务、北京科勒、陶氏化学、复旦大学管理学院、石化盈科、东阿阿胶、绿叶制药等各行业知名企业所采用。