三、系统运行

绩效管理是一个循环的、动态的系统，分为五步：绩效计划设计(plan)、绩效过程督导(prepare and program)、绩效评价实施(perform)、绩效反馈与面谈(process and communicate)和绩效改进(perfect)，即5P模型。

1.绩效计划设计(plan) 

绩效计划是整个绩效评价体系的第一个环节，它是绩效管理过程的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。

绩效计划的设计立足于绩效评价目标的确定。绩效评价目标的确定应该立足现实, 着眼未来。进行有效的绩效诊断和资源评估，实现对现实的准确把握；进行目标定位与开发，实现对未来发展的支持。

绩效计划设计最终旨在构建一套目的确定、标准确切的评价体系，而后再通过彻底的实施继而保证绩效管理的有效性。从工作期望出发，提取绩效评价指标，衡量绩效指标标准，明细绩效评价责任，选定绩效评价方法。也就是说，从把握工作期望开始，逐步形成评价体系的思想。 

2.绩效过程督导(prepare and program) 

绩效计划的有效设计为绩效管理的执行奠定了基础，有了确定的目的、确切的标准，以及健全的体系，接下来就在于彻底的执行，而绩效管理关键是要赢在执行。有效的过程督导则是绩效管理有力执行的前提。

绩效过程督导首先是绩效管理思想的灌输和绩效考核方法的宣导。绩效管理的彻底执行有赖于员工的支持，而绩效导入正是致力于获取员工对绩效管理的认同与支持。在绩效导入的过程中，绩效培训扮演了重要角色。通过培训，强化员工自身的绩效管理思维，增进员工对绩效管理的认可程度，提高员工配合管理进而改进绩效的能力。 

绩效信息的收集和分析是一种有组织的、系统的收集有关员工工作活动和组织绩效的方法。所有的决策都需要信息，绩效管理也不例外。没有充足有效的信息,就无法掌握员工工作的进度和所遇到的问题；没有有据可查的信息，就无法对员工工作结果进行评价并提供反馈；没有准确必要的信息，就无法使整个绩效管理的循环不断进行下去并对组织产生良好影响。 

持续有效的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。沟通与反馈是连接绩效计划和绩效评估的中间环节。在绩效导入之后，基于对绩效信息的收集和分析，就工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施等与员工进行沟通，为绩效管理的执行扫除障碍。

绩效过程督导本身也是一个重新审视既定绩效评价体系的过程，基于员工对考核思想的认同程度、对考核方法的接受程度，依据所掌握的绩效信息，考虑到沟通中反馈的问题，调试和维护既定绩效指标，不断健全和完善绩效评价体系。

3.绩效评价实施(perform) 

绩效评价实施是整个绩效管理体系的核心环节。从工作期望出发，提取绩效评价指标，并选定科学的衡量标准，继而对员工的业绩水平、行为与态度及综合素质进行考核。 

绩效是结果。出于这种思想，考核员工的业绩水平，用于指导奖金的分配与发放。基于战略的KPI指标考核不仅准确的反映员工业绩，更重要的是，考核本身与战略目标的一致性使考核本身成为推动战略落地的有效手段。指标分解是基于战略的KPI指标考核的第一步，它以公司年度发展日标为导向，分析各部门与目标达成的相关性，基于这种相关性来提取部门的工作任务，继而清晰部门关键业绩指标。在此基础上, 形成员工绩效目标责任书。基于战略的KPI指标分解，通过对具体的、细化的，更重要的是与公司战略目标一致的指标的考核管理，使战略目标真正落实到日常的经营管理中去。 

绩效是行为。出于这种思想，考核员工的行为与态度，作为员工薪酬调整的重要依据。基于员工日常行为与态度，依据行为态度数据库的内容与标准进行考核，营造积极努力的行为氛围。 

绩效是素质。出于这种思想，考核员工的素质与能力，为员工晋升提供参考。素质与能力的考核是多维的，又因为员工岗位性质的不同而有所差异。综合素质考核是一项定性的考核，却是一种定量的表达。 

体现对员工的尊重是管理最大的公平。绩效考核的结果面向所有员工，允许被考核者通过组织程序提出异议、寻求解释，甚至要求修正。经认定属于考核者操作失误后，应及时修正考核结果，并启动考核失误追究机制。 

4.绩效反馈与面谈(process and communicate) 

长期以来，绩效反馈的重要性都未曾得到足够的重视。许多企业的绩效管理过程往往只进行到绩效考核的环节结束后，就戛然而止。绩效考核流于形式，绩效管理成为无法落地的空谈。各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且不见成效，员工对绩效管理的有效性充满疑惑和质疑。 

实际上，绩效反馈对于绩效管理整个系统都有着至关重要的作用。据估计，企业员工绩效不彰的原因，有50%就是缺乏反馈。如果不做出及时有效的反馈，员工无法确知整个绩效周期中自己的工作成果是什么，无法了解自己的工作绩效是否符合组织期望，也无从获悉该如何完善自己的绩效表现。因此，改善绩效最快速、最便宜、最有效的方法是给予反馈。

绩效管理的最终目的是持续改进企业绩效，从而成为支撑企业战略实现的关键控制手段。绩效反馈正是实现绩效考核向绩效管理转变的关键桥梁。一方面，绩效反馈使得绩效考核结果落到实地；另一方面，绩效反馈为改进绩效提供基础。

绩效反馈，作为绩效管理过程的重要环节，主要是通过绩效面谈这一方式，来实现考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期的绩效情况进行反馈，在肯定员工绩优之处的同时，找出绩效不足的问题所在，并寻找改进方案，提升员工绩效。

5.绩效改进(perfect) 

绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。许多企业实施绩效考核的目的，仅仅是为了将员工绩效考核的评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、职位调动的依据。然而实际上，绩效管理的目的并不止于此, 奖惩措施只是手段。绩效管理的最终目的应该是通过提升员工绩效，实现企业的愿景和战略目标。因此，在对绩效考核结果应用时，企业应当将员工能力素质的提升和绩效的持续改进作为根本目的。绩效改进环节是绩效管理流程中的重要一环，绩效改进的效果与整个绩效管理的效用密切相关。

绩效改进是这样一个过程：首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。绩效改进是绩效考核的后续工作，是为了帮助员工实现能力提升和绩效持续改进。一个称职的管理者不仅应当关注自身的管理职责，更应当作为员工绩效改进的推动者，指引下属取得优秀绩效。

经过上面的管理环节，就完成了一个绩效周期的循环。一个循环结束以后，又回到起点：再计划阶段。此时，绩效管理的一轮工作就基本完成了。应在本轮绩效管理的基础上进行总结，制订下一轮的绩效管理工作计划，使得绩效管理能持续进行下去，达到企业绩效再上一个台阶的目的。这些环节的整合，使绩效管理过程成为了一个完整的、封闭的环。其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施则属于反馈控制阶段，其中，制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。这三个阶段的整合，形成了一个完整的绩效管理的循环。 

也只有当这个环是封闭的，绩效管理才是可靠的和可控的。同时也是不断提升和改善的保证。因为连续不断的控制才会有连续不断的反馈，连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。 

事实上，绩效管理首先是一种思想，一种通过动态地、持续地控制来提升效率、改善行为的思想。绩效管理更是一种方法，一种通过把握目的、明确目标、有效执行来实现战略落地的方法。

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