2019年8月9日，在广东东莞举行的“华为2019年开发者大会”上，华为正式发布全新分布式操作系统——鸿蒙OS（Harmony OS）！“鸿源初辟，蒙地始开”，华为这一重磅举措，立刻引起多方关注，国内外各大社交媒体纷纷刷屏，在全球激起“千层浪”。 

在美国发动贸易战，对我国实行经济霸凌的背景下，华为已然成为中国企业的一处“精神高地”。而在华为强大的生命力和创造力的背后，是华为的技术引擎，大量的研发技术人员用自己的努力和坚持构筑了这片高地。据统计，华为的研发人员占其全球员工总数的45%。

研发人才的管理，一直以来都是企业的难题。因为研发的特殊性，其目标管理关注产品开发的结果，工作过程难以量化评估；在考核中，更多依靠主观判断，缺少客观标准；研发人才技术管理转型难，独立贡献多，人才识别难。技术驱动时代企业的竞争力来自研发，如何才能激励研发人员的主动创新呢？华为给出的答案是获取分享制。

2014年9月23日，任正非在华为公司内部激励导向和激励原则汇报会上发表讲话指出，要落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益；

其次，非物质激励应该是让多数人变成先进，让大家看到机会，拼命去努力；

第三，要攻下战略机会点，不仅靠物质激励，更重要是要培养战略系统思维。

华为的“获取分享制”，是指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩。简单来说就是作战部门（研发团队）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享利益。

获取分享制的高级表现形式或许大家更为耳熟能详——员工持股计划。

传统的企业价值分配理念中，劳动所得是企业的成本或费用，资本所得由股东进行分配。

劳动投入主要通过对标行业标准来确定其薪酬回报的标准和结构，资本投入主要通过税后利润分享来获得收益。

在华为的获取分享制的价值分配中，有一个很大的理念就是扣除所有与人无关的成本和费用就是可分享的激励总包了。整个激励总包就是可以分配的测算基础。

（图源：胡劲松）

当公司达到利润目标时对员工予以经济奖励，但和基本工资、生活费用调整或永久增加业绩工资无关。人力资源用以下三种方式来决定利润分享的金额。

1、固定比例法

公司根据成功达到目标的情况决定一个固定的比例，把这一比例的税前或税后年利润作为利润分享的奖金。

2、比例升级法

公司根据业绩完成目标的具体情况决定分享比例的不同。例如，公司可以决定，800万美元以内的利润，3%用于利润分享，超过800万的利润，6%用于利润分享。比例升级法的好处在于可以通过增加分享金额的办法，激励员工为超额利润目标而努力。

3、获利界限法

只有在利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行利润分享。公司建立最低标准是为了在把利润分给员工之前保证公司对股东的回报。建立最高标准是为公司创造超过该标准的利润的因素不是员工生产力或创造力，而是诸如技术革新这类因素。

一套优秀的激励制度必须是与组织结构紧密挂钩的，作为一家新型高科技企业，华为也经历了数次的组织结构的变化。

1. 1987年至1997年的第一阶段。

   这是华为创业的前十年，跟中国许多传统企业一样，华为对研发部门采用了职能式管理，分为中央研发、中试和生产三大部门，无项目管理，无可行的计划，无产品数据管理，无版本管理，无技术管理，无企业标准。组织结构简单，人员上下一心，在当时也颇具效率。

   
   

2. 1998年到2011年的第二阶段。

   这时的华为进入了弱矩阵管理阶段。虽然仍然保持中央研发、中试和生产三大部门，开始实施项目经理制，由项目经理负责产品的中央研发、中试和生产。

   
   

3. 2011年以后的第三阶段。

   此时的华为进入了强矩阵管理阶段。从2012年至今，华为进入强矩阵的组织形态，通过建立企业管理平台、技术平台和运作支持平台，全面推行项目管理，建立许多跨部门的矩阵组织，基于IPD模式，通过产品生命周期的管理来实现业务目标。基于产品生命周期建立不同的矩阵组织，由作战团队和后台支撑团队共同完成工作目标，同时在这一阶段，华为的研发人才晋升通道有两种——技术通道和管理通道，顺利解决技术型人才转型困难的问题。

可以说，正因为有了适合的组织结构和良好的激励机制，华为对研发人员的管理契合了横山法则，让每一位员工自觉主动完成创新工作，为华为打下了今天的江山。

而面对美国的打击和市场的重重艰险，华为举行了“千疮百孔的烂伊尔2飞机”战旗交接仪式，任正非在仪式上做了题为《钢铁是怎么炼成的》的讲话。

他提及华为的终端业务“油箱”被打爆（芯片是发动机，生态是油箱），鸿蒙系统尚且来不及建立生态，孤掌难鸣，可能会遭遇艰难的“长征“。

但是，华为一定会有宏大心胸，容纳天下人才，一起来进行战斗，在艰难困苦中完成队伍建设，建立一支迎接胜利的铁军。

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