文化的影响通过组织过程表现出来，通过政策和规定的实质、计划和控制、信息的处理和交流以及决策等管理过程得以体现。

组织文化对组织管理的影响

组织的政策和规定的正式化和标准化可以反映出对不确定性的低容忍度，因为明确规定了这些条文之后，就几乎没有质疑的余地了。

其他文化尺度也可以帮助解释文化之间的差异。一个比较典型的案例是，为美国的跨国公司工作的欧洲管理人员经常抱怨那里的正式报告系统，以及由总部下达的大量书面政策和规定，尽管美国一般有较弱的不确定性的避免倾向。

如果考虑到美国将雇佣看作是一种契约关系、公司是机械式的系统，以及低关联交流的方式，再来看这个问题，也许更容易理解。

所有这些尺度都倾向于要求一种高程度的明了和直白，这就要求以那种普遍适用的标准化的操作规定来体现。政策和工作的描述规定因此被确定下来并标准化，从而使任何人都能照此工作。信息是渗透在系统里的，而不是由人作载体的，因为组织被认为是可以脱离其成员而独立存在的。

这也许与以人为本的观念是矛盾的，但实际上，正是标准化才使得各个团体能够较为自由地选择工作或组织，并保证了他们在这个乡村市场上的职业选择的自由。并且，加上美国对普遍性的重视，为了保证所有人都能被平等对待，这些规定细节也是必要的。

一个关于英国和德国公司的比较表明，所有英国的公司都有详尽的工作说明，而德国公司中只有一家是这样做的。但对于两个国家不确定性的避免倾向来讲(德国强，英国弱)，好像与所预计的情况相反。然而，德国的管理人员都是专家，一般在一件工作中停留的时间较长，工作的规定细则都已被很好地内在化了，于是要将其正规化的需求就不是非常强烈了。

另一方面，英国的管理人员则是通才或多面手，并倾向于经常转换工作。一项研究发现，在两个可比的公司中，英国的管理人员30个中有25个在四年之内就转换工作，而德国的管理人员则是30个中只有10个如此。因此，工作细则一般被正规化，以便为新的在职者提供一种普遍适用的规则。

更进一步来讲，英国的管理人员对书面条文和实际的责任之间的不符和差异具有较高的容忍度，因此对于遵从这些工作细则并不感到有特别的限制。而德国不乐于接受书面条款是源于对灵活性的看法，与英国的管理人员不同，德国的管理人员将会对任何书面条款与实践的差异感到不适应。

当沟通在人际关系及各种情况(高关联)中占有很大的分量时，规范和工作的说明一般不会被明确地制定。日本的管理人员一般都有关于公司的非常广泛的知识，这一点经常是默认的，就像是一个手工艺人，其经验是通过观察和在工作中的亲身经历得到的。

此外，任务是分派给集体而非个人的。因此，个人的责任是模糊的。这也使得人与群体之间、群体与组织之间得以保持密切的联系，并使经验知识成为公司特有的资产，因此减少了组织的人员外流，使其成员都能固守在这个大家庭中。

组织管理的控制系统在人际关系方面(即在权力和人类的本性方面)以及人与环境的关系方面(即在不确定性和控制方面)，也反映了不同的文化假设。

例如，法国的管理人员认为管理者的最重要职能就是控制，而英国的管理人员则认为是协作。这也反映了对权力的不同态度。对法国人来讲，控制是源自权力跨度等级的；而对英国人来讲，协作是通过游说和斡旋达成的；因为人们并不认为上司就是全能的。

更进一步讲，控制的实质是依赖于有关人类本性方面的假设的。当员工被认为是有能力且能够自我驾取时(Y理论)则对沟通而不是对直接监督的依赖性增强。当管理人员认为工人们大都是懒惰且需要被别人监督时(X理论)，他们很可能会制定很严格的控制措施。

不同种类的控制“输入一一中间过程——输出”在文化之间的差异也是非常显著格的。法国人对从高等学府招收未来的高层管理人员是十分重视的。这就反映了对输入的控制——选择最好和最聪明的——因为认为他们能够胜任并带来产出。而德国的公司对招收学府精英则并不怎么感兴趣，他们更重视通过严格的学徒体系以及深入的专业工作经历来培养未来的管理人员。

对详尽计划以及运作控制的侧重也反映了中间过程控制的重要性。

在美国和英国，则侧重预算、财务控制、报告的步骤，这更多地反映了对输出的控制。这可以从对预算目的的不同观念看出来。一项对同一家公司的美国分公司和法国分公司的管理人员进行的比较研究表明，对美国的管理者来讲，预算作为一种有用的工具，提供了具体的目标，用以与实际运营进行比较。

而法国的管理者则更为关心整体的逻辑，以及预算体系的完美与否。这些差异反映了美国管理人员对他们自己用注重实效(机械式的)及以结果(业绩)为目的的方式来对事情施加控制的能力是非常自信的，而法国的管理人员更多的是依赖他们自身的分析能力，或者说是依赖其思考的高品质。

组织运行过程中，各项管理计划的实施也可以反映潜在的文化假设。

一项由霍洛维特兹进行的对英国、德国和法国的计划实践的比较研究表明，英国的计划实践，通常更侧重于战略性，更为长期(以六年为计划的时间跨度)，而且有更多过程中的参与。

在德国，计划往往是针对具体运作的(包括非常紧迫而详尽的一年期计划)、较为短期的(时间跨度为三年)，且几乎没有各层级的参与。

在法国，计划更多是短期的(少于一半的公司有长期的计划)、更多的行政性(三年的财务预测)，同时也是很少有各层级参与的类型。更短的计划期间和更加操作性的或行政性的定位反映了对限制不确定性的一个更容易驾驭的时间阶段，以得到更为具体的成果。

因此，对减少不确定性，并施加控制的需求必将导致面向具体运作而非战略性的、更为短期的、且更少各层级参与的计划。

厚通咨询做为一家专注于员工激励领域研究、咨询与产品开发的专业服务机构，在人力咨询领域深耕细作20余年。公司在“赋能员工，激活组织”的使命指引下，基于长期的实践积累和深入研究，形成了"咨询服务+SaaS平台”的一整套人力资源解决方案。业务涉及绩效管理、薪酬设计、股权激励等。

由厚通咨询自主研发的微认可——全新一代积分管理解决方案，采用游戏化机制实施员工激励、识别和发展人才，帮助企业即时表彰员工突出业绩、认可员工积极行为、帮助企业落实积分管理细则、支持企业文化落地、塑造无边界组织和发掘培养高潜员工，通过专业化、体系化、技术化的集成方案，让企业轻松有效地激励员工。截止目前，产品和服务已被银雁科技、贵州银行、贝壳找房SSC、太极计算机、徐工环境、北控水务、北京科勒、陶氏化学、复旦大学管理学院、石化盈科、东阿阿胶、绿叶制药等各行业知名企业所采用。