1、项目启动

确定边界，明确方向，获得客户管理层支持。

2、项目诊断

梳理战略、了解业务、挖掘管理中存在问题。

3、组织结构设计

形成跟随战略、支撑业务发展的组织结构。

4、定岗定编调研

梳理部门职能；了解岗位现有配置与编制情况。

5、定岗定编方案

确定并优化部门职能；明确岗位职责；确定岗位编制。

6、终期汇报

客户鉴证，充分吸收有效建议。

7、后续改善

形成规范的成果文件，保证项目成功落地实施。

在集团公司经理办公会上，方案最终通过，得到集团高层的一致认可。

1. 最终形成“价值型总部-区域公司-专业公司”的组织结构。

2. 明晰和强化了总部部门职能，利于总部职能部门更专业、更高效地发挥职能。

3. 确立了区域公司和专业公司的职能定位。

4. 在部门职能优化和确定的基础上，明确了每个部门的岗位设置与编制情况，从管理上保证劳效提升。

方案制作兼具专业性与挑战性。

• 项目前期对集团公司的战略梳理准确到位，较好把握集团公司中长期发展规划。

• 进行了大量的标杆企业研究，为方案制作奠定了实证基础。并通过汇报方式纠正中高层的一些管理理论的错误认识。

• 为客户设计了标准、规范的落地实施方案，在方案落地配套体系建设方面提出专业性建议。

• 先僵化，后固化，再优化，根据能力培育与业务发展状况制定了“一步布局，分步实施”的组织设计方案落地计划 。

• 细节上的规范操作，如汇报后针对中客户疑问及时给予规范的书面回复。

高效沟通紧跟客户核心需求变动。

• 在高层找到关键人员作为项目进展的内部推手，在方案思路形成、项目推动等方面给予项目组极大支持。

• 对业务了解的不断深入，使项目组与客户的沟通趋于顺畅，部分前期不愿合作的中高层领导对咨询项目的态度更加开放，减少了项目推进的阻力。

• 向中高层领导了解集团业务的过程中，有意识地引导其提供与方案设计有关的解决方法，为方案制作拓宽了思路。

• 项目进展中后期与集团副总乃至总经理直接沟通，帮助集团高管理清战略的同时，项目组的方案制作更贴近最终决策，也更趋合理。

以专业服务、附加服务较好地维护客户关系。

• 为集团高管提供附加专业服务——帮助人力资源部完成外埠项目人员薪酬方案设计，并协助集团副总进行业务单元整合调研与分析。

• 有效处理因对接人为非决策层而造成的多头汇报关系，有效引导多位高层领导支持项目开展，同时避免引起高管冲突。

• 充分考虑国企特点，给予中高层领导充分尊重，在方案设计中巧妙处理其合理化建议，同时又体现项目组工作的充实性与专业性。

• 为决策提供技术和专业支持，获取高层信任。