激励强度越大越好吗？

误区之一

为了提升员工的工作动机，许多企业可能都尝试过采用高强度的激励机制，比如纯佣金制、末位淘汰制等。不可否认，这些制度通过外在影响客观上提升了员工的工作动机，但同时也使同僚之间的关系紧绷，竞争氛围浓厚，客观上不利于员工彼此之间的互助行为，也就不利于团队形成良好的组织氛围，更不利于团队绩效的提升(Garvey, 1998)。表面上奋发向上、争当第一的繁荣景象，和繁荣背后紧张的人际关系，以及极少的助人行为，真的是你想要的吗？

都说大锅饭、平均主义是落后的制度。但有研究表明，薪酬差距超过一定限度，再多花钱就是浪费了！薪酬差距对员工绩效的激励效应随着薪酬差距的扩大而增加，但到达一定限度后会呈现递减趋势 (Chi W, et al., 2019)。文章提出，这种非线性效应是锦标赛理论和社会比较效应的相互作用。一方面，锦标赛理论预测，工资差距越大，员工竞争的动力就越大。另一方面，从社会比较的角度来看，当薪酬差距较小或中等时，更容易让人感受到薪酬差异在很大程度上是绩效差异所带来的。也就是说，客观上最优的薪酬差距是存在的。问题是，在你的企业中，这个点在哪里？德鲁克说：管理就是个“度”的问题。看来，只能靠企业负责人和人力资源部门细心揣摩了！

英国近40%的工作场所使用两种或两种以上的激励制度，而20年前这一比例仅为20%左右(Bryson A et al., 2009)。来自杜伦大学的Pendleton教授利用英国工作场所就业关系调查(WERS)的数据针对此话题开展了进一步研究。该研究选取了最为常见的三种激励方式，分别为基于个体的绩效激励、基于团队的绩效激励以及利润分享计划。研究将三种激励方式单独的效果、两两组合效果和三种组合的效果进行对比（见下表）：

因为一种激励的积极特性可以抵消另一种激励的消极影响，更广泛的激励可以将员工的努力分散到一系列想要完成的任务上，而单一的激励可能会导致对一项任务的过度关注，可能出现员工行为失常或欺骗行为的产生。但多重激励一旦过于复杂时，激励效果反而比单一激励更差。因此，多重激励的设计需要考虑员工的可理解性，当员工认为激励体系过于复杂时，激励体系就很可能因无法理解而无法达到预期的激励效果。

很多企业都会的激励体系制度化，以确保不会出现激励差异较大的情况，提升员工的组织公平感。但是，过于规范的激励体系会让激励效果下降。来自芝加哥大学的教授Michael Gibbs认为，激励体系的主观性需要得到重视。管理者在激励下属时融入个性特点和一定的主观性，会增加员工和组织之间的利益一致性(Gibbs M et al., 2002)。在复杂或不确定的工作环境中，任务多样性和决策负责性增加，主观性是无法避免的，绝对量化也是难以实现的。该研究认为，主观性的作用是用来缓解量化指标体系的僵化，如量化指标体系未能充分鼓励员工做出有益于公司长期发展的决定时，应当使用主观性的激励机制。

我们经常会看到这样一种做法：无论项目成果如何，企业始终根据项目自身的级别和大小给项目团队一个固定数额的奖金，要求项目领导者根据成员的贡献二次分配。听上去很有道理！但这种做法事实上就是为员工营造了一种零和博弈的氛围，个别突出的员工不敢也不愿做出最大的努力，以防损害原有的团队关系、受到团队其他成员的排挤。看起“在团队中按贡献分配”是对员工的一种激励，但事实上这损害了员工努力工作的动机(Fehr E and Fischbacher U，2002)。企业需要认识到，这种激励手段看似降低了激励实施的复杂性，但事实上并不有利于激励效果的发挥。