“索尼大法好”的口号响彻数年，可能00后们已不太敏感，但对于90后来说，确实是一句“信仰之语”。这句话最初是用来对贬低其他品牌狂热吹捧索尼的粉丝们恶搞的，但索尼的独立创新、工业设计和前端科技却让这句嘲讽口号变成了自己的代言词。索尼创立于1946年5月，近50年的发展，到1996年索尼中国的设立，它早已成为横跨数码、生活用品、娱乐领域的世界巨擘。但自2001年开始，全球经济衰退、网络泡沫化，一系列产品失去创新性及一连串的决策失误，使索尼在2000年前取得的空前成功，开始走向陨石般坠落之路。2003年4月，索尼发布2002年财政年度报表，公司巨额亏损的消息一经公布，引起强烈震撼，索尼股票连续2天跌停25%，并诱发日本股市高科技股纷纷跳水，日经指数也被带动大幅下跌。人们称之为“索尼冲击”，索尼的危机开始浮现于台面之上。2006年，在索尼成立60周年之际，索尼公司前常务董事天外伺朗在《绩效主义毁了索尼》一文中感叹：过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。据天外伺郎而言，造成索尼极速退化的原因，就是“绩效主义”。他认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题： 索尼的绩效管理制度是引进的西方公司绩效管理制度，这种绩效管理制度曾经一度被奉为“管理圣经”。直到各方公司盲目复制从而引发严重后果甚至像索尼一样出现严重倒退，这时人们才开始进行改革与反思。如天外伺郎而言，“绩效主义”使得索尼出现五大问题：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。”“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。”“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。”文章一出激起千重巨浪，引发商界管理界人士激烈争论，尤其是把“绩效主义”奉为圭臬的人士，更是对此文大肆抨击。但不管索尼的失败是否真的因为“绩效主义”，这篇文章也确实给索尼敲响了警钟。近年来，索尼（中国）不断进行本土化绩效管理模式探索，立足于发展性评价的视角，对绩效考核制度做了一系列改进：
将过去过分注重量化绩效考核结果的模式转变为注重员工工作态度、努力程度等的考核模式；将过去追求眼前利益导致的短视行为转变为将员工个人的发展与企业发展相结合；将过去基于不信任感的、破坏团队精神的整体企业氛围转变为全员360度全方位负责的有责任感团队。
这一系列的努力和探索形成了索尼（中国）独特的5P绩效考核体系。索尼的5P绩效考核体系，具体是指Person（员工）、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力）：
员工（Person)任职于一个岗位（Position)，对员工的考核应该是基于岗位的考核，岗位有自己特定的岗位职责，一定程度上便是绩效考核的指标和要求。员工在该岗位上工作会有一定的业绩，本身由三部分构成：过去业绩（Past)、现在的业绩（Present）和将来的业绩。将来的业绩用员工潜力（Potential)来预测。
这种考核体系一定程度上可以延伸至8P，即：通过员工过去的业绩、现在的业绩和将来的潜能可以评价员工“当期”的业绩（Performance）。通过员工“当期”的业绩可以给予员工精神和物质方面的激励，具体体现在：
精神上的激励“晋升”（Promotion），晋升在一定程度上是对员工工作的认可，并与员工达成一定的心理契约，使得员工更努力工作；物质上的激励“回报”（Pay），回报在这里特指报酬，即对绩效成绩优秀的员工发放绩效奖金，鼓励其继续努力工作。
索尼（中国）认为，虽然绩效考核体系强调“以人为本”，但是归根结底业绩才是公司运作的核心和驱动力。但是5P体系下的“业绩”说话，和之前的信奉教条相比，更注重了员工个人能力的培养与潜能发挥。
目标设定→过程指导→考评反馈→激励发展→绩效改进。索尼（中国）的5P绩效考核体系下，也运用了多种考核技术，如：过去的索尼过于粗暴地纠结考核指标的量化处理，从而失去了人情味。因为一些业务成果很难可以直接量化出来，如工作态度、努力程度等。而现在索尼（中国）围绕“发展性评价”的主线，以员工为本，不再是单纯地对业务成果进行考察，而是以行为评价的方式，全方位考量员工的工作能力、工作态度和个人岗位胜任力等。通过行为锚定法，将典型行为事件进行描述并赋分，让员工选择与自己平时工作最为接近的选项，进行行为评价。然后综合上司领导的行为观察，综合评定员工绩效成绩。个人评估后，还要对团队进行评估，分公司的总经理要进行述职，述职包括：
1.对下属的评估，说明打分原因，帮助下属完成任务和发展、提高技能；2.对自身的评估，如果技能需要提高，要提出改进目标；3.对各部门的评估，帮助公司掌握各个分公司各部门之间的平衡。
这种行为评价法使得企业对个人可以有效分配下一阶段绩效目标、制定培训计划，对公司可以足够了解以分配下一考核周期的绩效任务。另外不得不提的是，索尼（中国）在对员工进行考评时，只根据实际绩效表现进行评价，员工的资历在评估体系中无足轻重。过去的索尼，大部分都在横向考评上下功夫，忽略了员工的发展是具有时滞性和可持续的。站在发展性评价的视角上，横向考评和纵向对比缺一不可。现在，索尼（中国）内部会对员工3年的业绩进行综合考评和动态评估，使得员工清晰看到自己潜能发挥情况及业绩的变化，帮助员工发展和进步。在业绩评估时，索尼（中国）会把业绩与员工物质奖励直接挂钩，但与员工的晋升并不是因果关系。公司认为，过去的业绩只能代表一个方面，“潜能评估”才是更重要。比如，有些员工可以胜任做一名优秀的主管，却无法再胜任更高级级别的职务，因为潜能已被挖掘完毕。而索尼要寻找的是只发挥了5%潜质，还有95%的潜质未发挥出来的员工，对其予以晋升。“潜能评估”主要是以发展的眼光看待员工绩效问题，站在发展性评价的视角上对员工进行考核。过去的索尼因为一切都量化指标管理，用“评价的目光”审视所有人，员工变得极力逃避责任。从而团队精神缺失，可持续发展的能力消失殆尽。而现阶段，索尼（中国）施行360度反馈，每个员工都要全方位负责，因此公司整体气氛大大缓和，团队凝聚力和责任感大幅增加，团队的活力和工作的灵活性又重新恢复，为企业和员工个人的长远发展起到了保障作用。
索尼的360反馈法在进行考评的时候，主要有六个步骤：
索尼（中国）开展绩效反馈主要是依据GAPS模型。GAPS具体解释为：G目标：你想做什么；A能力：你能做什么；P看法：他人是如何看待你的；S标准：他人对你的期望是什么。这些绩效考核的方法对员工负责，让员工和企业共同发展。2015年，索尼终于扭转连年亏损的境况，在70周年成立前夕，宣布盈利。这些和索尼对于绩效管理的改变不无关系。绩效管理最难把握的就是整体与局部、长期与短期、组织与个人三方面的平衡，而最大的弊端在于郭过分考核局部，短期和个人的效益。企业要想打造高绩效企业文化，势必要把握好这三个平衡，注重挖掘和激发员工潜能，认可员工，关注员工态度、团队精神和工作能力。
