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厚通咨询|企业文化与经营绩效(下)

2019-08-29 返回列表

作者

许玉林

中国人民大学劳动人事学院教授

中国人力资源管理研究与咨询领域创始学者

中国组织行为学理论研究与管理实践专家


同时兼任北京大学、清华大学、武汉大学、西安交大、厦门大学、对外经济贸易大学等十几所国内著名高校商学院、经管学院EMBA客座教授。


曾先后为北京四通集团股份有限公司、伊利集团股份有限公司、东阿阿胶集团有限公司、澳柯玛集团有限公司等数十家企业提供咨询服务。


人力资源管理研究管人的技术;组织行为学基于对人的心理和组织行为的分析,把握一种规律,强化一些原则,承载一袭思想(思想就是方法)。


看过本套丛书,听过许教授的课,相信会对这句话有深刻的理解。



文化整合

——创建基于使命和价值观的企业文化

企业文化与经营绩效

文化的影响通过组织过程表现出来,通过政策和规定的实质、计划和控制、信息的处理和交流以及决策等管理过程得以体现。

组织文化对组织管理的影响

文化与组织的信息和沟通过程

组织为了做出决策,为了就政策和规定进行沟通,为了完成不同部门、单元之间的协作,就必须对信息进行处理。


至于要寻求和留意什么样的信息,信息是如何传播的,以及什么信息与什么人共享,是很能反映出文化对于权力跨度、正式化程度以及参与程度的偏好。


例如,法国公司经常被法国的管理人员们描述成“责权明确的”,即在水平及竖直方向都被非常清晰地在结构上加以规划。


这就澄清了个人的角色和责任、权利和义务,因此也澄清了在履行个人职责时,个人应该运用判断力做出决策的程度。这样,信息在群体之间的流动就受到了限制。


更进一步讲,如果我们将组织看作是基于关系的社会体系,比起将信息看作是个人的而非公共的这种观点,就更容易被共享。


信息流通是通过个人之间的联系来完成的。用一位法国的管理人员的话来讲就是,“广泛传播的信息显然是没有用处的”。而且,法国组织的行政的实质促成了将信息看作是权力的源泉这种观点,也因此不容易被摆脱和放弃。因为这些原因,在法国的公司里非正式的交流占有相当重要的地位就足为奇了。


一项在 Nouvel Economiste中的调查研究结果表明,经小道消息得到的信息要比经顶头上司得到的信息更为可能。不同的信息渠道对这种集权化的、正式的并且是有限参与的信息流通起到了有益的补充作用。


日本的公司鼓励在组织的各个层级上,包括在组织内部(在员工之间)以及在组织外部(与供应商和顾客之间)进行高密度和大范围的讨论。日本公司的高度适应性也经常被归因于这种跨越边界、开放式的信息流通。通过加大信息非正式流通的程度,日本的公司就有能力来产生和利用知识,从而创造出了一个“学习的公司”。

文化对组织决策的影响

组织决策的实质也是深植于文化根基之中的。由谁做出决策,谁参与决策过程,以及做出决策的地点(在正式的委员会上,还是在相比之下非常不正式的门厅或走廊,抑或是在高尔夫球课上等等),这些都能反映出在文化方面不同的假设。所以,正如不同的时间界限一样,决策过程的实质也能够对贯彻决策的速度产生影响。


也许在瑞典和德国这样权力跨度较为扁平化的国家里,我们能够得到非常之多的关于在决策过程中有广泛参与的证据。瑞典,也许是沿着工业化民主这条道路走得最远的国家,在那里,工会的领导人多是处在高级管理层的位置上,只参与一些主要的战略决策的制定,如重新安置海外的工厂等。每一个人都有为一个决策贡献力量的权力。决策意味着寻求共识。


在荷兰和德国,车间的委员会或是劳工的代表,在决定商务事宜的时候也起着重要的作用。对共识、社会平等以及福利的强烈认同和恪守,反映了关于集体主义和平日的工作环境质量的重要性假设。


对比而言,处于强调权力跨度或等级的文化背景下的公司,更可能对决策采取集权化的方式。例如在法国,政府就对公司的战略和政策的制定方面,经常是通过选择高级管理层的方式施加很大的影响。


日本的公司有着集体主义的取向,在决策这个问题上采用了另外一种不同的方法。在日本的书面请示(ringi)系统中,申请书(决策的提议)是在大家之间传递并要求个人在上面签名的。然而,签名本身并不一定意味着赞成,而是意味着如果这个决策被采用,签名者同意遵照其执行。尽管征求高层领导的意见是必须的,但是他们的这些观点与其说是清楚直白的,还不如说是较为含蓄的。


因此,日本的管理人员就要在“读懂他们老板的意图”上花费额外更多的时间,以便找出什么才是真正预期达成的东西。通过这种方式,日本的公司协调了集体主义和重视权力跨度两者应该并重的问题。


北欧和美国的管理人员经常抱怨日本公司在做决策时速度太慢。而另一方面,日本的管理人员,则经常抱怨美国和欧洲的管理人员用来贯彻执行决策的时间过长。尽管在日本会用更长的时间来达成决策,但是一旦决策开始被执行,就会被更为迅速地贯彻,因为每个人都参与了整个决策过程,并且能够理解为什么决策要被执行,已经做出的决定是什么,以及下一步要做什么。


美国人可能会因为自己的“富有决断力”而自豪,他们能够自己独立地很快速地做出决策。然而,他们也不得不在回到自己的办公室后花更多的时间来“卖出”自己的决策,诸如要解释为什么这样决策,决策是什么,怎样做出的决策,还要保证对决策的支持。于是不可避免地,贯彻执行就要花费更长的时间。


因此,决策的不同方法就会对达成决策所耗费的时间长短有很大的影响,即使是在那些有着共同的文化方面的假设的国家里也是如此。


例如,一项对瑞典和英国的战略决策的比较研究表明,在瑞典需要花费英国两倍的时间,不仅仅是在确定战略问题方面(37个月较之17个月),而且还体现在决定如何解决这些问题方面(23个月较之13个月)。


这些在达成决策上所费时间的差异,可以由在决策过程中他人的参与程度和对达成共识的偏好程度来解释。


在瑞典更多的人参与到对信息的贡献上来,并且在收集信息和比较各种可选方案上所花费的时间也是更多的。而且,对比在英国战略决策一般是由常务总监(首席执行官)个人做出的这种情况,在瑞典多数时候则是由管理层(作为一个集体)做出的。瑞典的这种共识驱动的方法(此法包括了政府和国家官员)导致了一种趋势,即将任务职责或是特殊工种进行分派这种非常费时的做法。


做出决策的速度不单单反映了过程,而且反映了人们普遍的对待时间的态度。许多西方的管理人员抱怨,他们对于紧急事件的感受并未得到他人的共鸣,而他人的观点似乎是“什么才是现在最紧迫的?”


然而在亚洲以及中东,一个迅速做出的决策会意味着这个决策本身是缺乏重要性的。否则,就应该花更多的时间来考虑、深思并讨论,来予以足够的保证。因此快速做出决策并不一定被认为是一种有决断力并有极强领导力的特征,而且还反而会被认为是一种不成熟、不负责任,甚至是愚昧的表现。


更进一步说,在那些历史扮演着重要角色的文化中,传统不能被如此迅速地抛弃。因此,决策的做出和贯彻实施都需要更加缓慢地进行。


这种现象可能在亚洲的文化中体现得更为明显,而其在文化背景相似的国家中也是存在着重要差异的。美国的管理人员,较少地受传统的束缚,也许就会认为欧洲的管理人员在做决策时速度太慢了。


总之,文化作用于组织管理和组织运行的各个方面。文化是一种组织行为产生的原动力,因此,在组织问题的讨论中,就必须时刻注意文化的影响。而这种影响在很多情况下所表现出来的价值是本质性的。



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